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【国企改革样本④】鞍钢集团:依靠三项制度改革为企业增活力、提效益

  • 发布时间: 2021-08-11
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【国企改革样本④】鞍钢集团:依靠三项制度改革为企业增活力、提效益

文章来源:鞍钢集团有限公司  发布时间:2021-08-06

编者按 为深入学习贯彻习近平总书记关于提高国有企业活力和效率的重要指示精神,贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署,复制推广优秀企业通过深化三项制度改革激发活力、提高效率的改革经验,8月3日起,国资委网站编发“国企改革样本”系列报道,以典型示范带动改革深化。

鞍钢集团有限公司(以下简称鞍钢集团)深入贯彻落实国企改革三年行动部署,坚持市场化方向,牢牢抓住三项制度改革这个“牛鼻子”,充分调动“人”这一核心要素的积极性,激发活力、提高效率,实现“能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬”,打造高质量发展新鞍钢。2020年,鞍钢实现利润总额134亿元,创历史最好水平;今年1-4月,经营效益再创新高,实现利润总额108亿元,是去年同期的16倍。2020年劳动生产率37.3万元/人年,是2019年的1.2倍;今年1-4月,年化劳动生产率达到64.2万元/人年,是2020年的1.7倍,是2019年的2.1倍。

完善市场化选人用人机制 实现管理人员能上能下

重塑集团管控体系,精干机构编制。鞍钢集团深化机关去行政化改革,按照“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的三级管控定位,优化各级机关定员,总部部门数量减少23.5%,定员精简10.8%,子企业机关部门压缩25%。推进子企业内部同类资源整合和子企业间同类业务资源整合,实行专业化、一体化,规范机构编制设置标准,重新核定岗位编制,各级班子的领导职数减幅35.8%、管理人员占比控制在7%以内。

破除身份级别界限,扩大选人视野。鞍钢集团实行领导人员分级分类管理,着力去“身份化、行政化”,彻底取消原有部长、处长等行政级别称谓,按照企业分级分类结果,将领导人员岗位层级分为二级正职、二级副职、三级正职、三级副职。坚持党管干部原则与市场机制作用相结合,企业董事会对经理层成员拥有提名权和建议否决权,对推行职业经理人制度的企业,董事会依法选聘职业经理人,对基层管理人员鼓励推行揭榜制、组阁制和推选制。近年来,领导人员优化调整退出499人,占比21.6%,16家企业推行职业经理人制度,全面建立市场选拔任用机制,实现能上能下。坚决破除论资排辈、平衡照顾观念,加大年轻干部培养选拔,制定实施年轻干部“摇篮计划”,分级分类建立储备库,二级企业领导班子中年轻干部占比达到20%、三级企业达到23%。

全面推行“两制一契”,刚性兑现退出。鞍钢集团以“两利三率”为中心,建立“摸高”机制,实行“双跑赢、三区间”(跑赢大盘、跑赢自身,基本目标、奋斗目标、挑战目标)目标管理,对经理层副职实施“一人一表”差异化考核,2021年确定288家企业推行任期制和契约化管理。推行“揭指标竞聘,带契约上岗”,明确退出底线和方式,实施强制分布、末等调整和不胜任退出,对效益指标完成率低于基本目标的70%或任期考核结果分值低于70分的进行解聘。2019年以来,有9名人员因考核未达标被免职或调整,因业绩考核子企业免职或调整45人。推行中层管理人员聘期制,打破职务终身制,层层传导压力,借鉴任期制契约化管理模式,对职能部门、作业区等中层管理人员,实行聘期制,聘期届满自动解除聘用关系。大力推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度,对年度考核排序后10%的或不胜任的,解除岗位合同,健全市场化退出渠道。

深化用工市场化改革 充分激发人力资源活力

对标先进一流,优化总量结构。根据鞍钢集团战略发展规划,瞄准先进、追赶先进,以每年劳动生产率提高不低于10%为目标,持续推动人力资源优化。近年来,在岗职工减少6.04万人,减幅36%,劳动生产率提高84%。健全市场化人才引进机制,落实企业用工自主权,子企业在年度经营盈利和完成劳动效率指标前提下,自主编制人才引进计划,全面推行公开招聘制度,公开招聘比例达到95%。

推行双合同管理,强化流转退出。鞍钢集团严格劳动合同管理,强化试用期满和合同期满考核,对不符合续签标准的解除劳动合同,2019年以来,共解除劳动合同3158人,员工市场化退出比例为1.3%。推行岗位合同管理,以岗位合同解决人员能上能下问题,明确岗位绩效考核指标和胜任标准,对于岗位绩效考核结果不胜任工作的,解除岗位合同,实行待岗培训,解除岗位合同达到三次的解除劳动合同,为实现员工能流能转提供制度保障。坚持市场配置资源的决定性作用,按照差异化原则分级设置人才赋能中心,采取竞争上岗、置换劳务等方式转岗安置。

完善竞争机制,激发动力活力。鞍钢集团坚持能力决定位置,不看身份看本领,不看资历看能力,通过竞争上岗、公开招聘的方式,打破原有干部工人身份,竞争岗位一律取消身份限制,搭建公平竞争的平台。完善人才序列发展体系,以管理、专业技术、操作技能序列为主体,推行成长积分晋升机制。建立转换通道,明晰横向序列、纵向层级划分,形成h型模式,畅通人才发展路径。近年来,共有各类序列人才3609人,其中,中国工程院院士1人、国家百千万领军人才3人、中华技能大奖1人。

推进收入分配市场化改革 实现收入能增能减

完善工资效益联动机制,调动基层单位积极性。鞍钢集团建立递进式工资效益联动、增效“赛马”、效率对标调节的工资总额决定机制,充分体现业绩贡献导向,做到“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”,2020年职工收入增长10.5%,今年1-4月再次提高10.9%。全面实施工资总额预算管理,逐级健全工资总额“年初预算、月度跟踪、季度通报、年度评价”机制,坚持分级管理,集团管二级子企业工资总额“总盘子”,集团总量调控与子企业自主分配相结合,充分发挥子企业依法依规自主决定内部薪酬分配的作用。完善工资总额结构化管理机制,对子企业工资总额预算按管理人员、技术生产服务人员、离岗人员三类实行结构化管理。

强化全员岗位绩效考核,增强企业内生动力。鞍钢集团建立健全以岗位绩效工资制为基础的薪酬分配制度体系,充分下放考核分配权,按照“谁管人、谁考核、谁分配”原则,强化基层作业区、班组考核分配自主权,“能做多大贡献,就有多大收益。”合理拉大职工收入差距,加大浮动工资占职工工资总额比重,2020年全集团职工浮动工资占比达到68.2%。树立“要薪酬就得要业绩”理念,强化“干好干坏不一样”的导向,打破“高水平大锅饭”,实现“干得好的人获得更大的收益”,依据考核结果,子企业负责人收入差距最大时达到9倍以上,进一步激发了各级领导干部的干事、创业热情。强化各级企业总部岗位绩效考核,对考核排名末位人员,按照1%-5%的比例与基层进行交流,2020年度集团总部与基层交流人数在集团总人数23.6%。

建立完善中长期激励机制,激发职工干事创业热情。鞍钢集团建立关键人才中长期奖励机制,考虑同类人才市场价位及贡献度,对研发、工程技术、高技能人才、采购(销售)四个岗位等级序列中的关键人才实施中长期奖励。2019年度,共奖励34人,人均奖励19.4万元,研发序列首席专家年收入达到104.7万元,高技能序列特级技师年收入达到29.6万元,极大激发了各类人才的工作热情。2020年,聚焦核心骨干,对上市公司鞍钢股份175名高级管理人员和核心技术人员授予了不超过5400万股限制性股票,对工程技术公司等5家科技型企业实施了股权出售、岗位分红、项目收益分红等中长期激励。