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【国企改革样本⑬】深国际:推进人才“选用育留”改革 为企业高质量发展赋能加油

  • 发布时间: 2021-09-01
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【国企改革样本⑬】深国际:推进人才“选用育留”改革 为企业高质量发展赋能加油

来源:深圳国际控股有限公司 时间:2021-08-19

 

编者按 为深入学习贯彻习近平总书记关于提高国有企业活力和效率的重要指示精神,贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署,复制推广优秀企业通过深化三项制度改革激发活力、提高效率的改革经验,8月3日起,国资委网站编发“国企改革样本”系列报道,以典型示范带动改革深化。 

深圳国际控股有限公司(以下简称“深国际”)是一家以现代物流、收费公路、货运港口、环保产业为主业,在香港整体上市的红筹公司。深国际以“双百行动”为契机,大力推进“选用育留”改革,深入挖掘人力资源价值,人才结构持续优化,内生动力不断释放,经营业绩大幅增长。截至2020年12月底,深国际总资产953亿元、营业收入149亿元、利润总额73亿元,与2017年末相比,分别增长60%、96%、37%。

优化“选”人模式 为企业发展提供智力支撑

严把进口招人才。深国际把市场化选聘作为引进优秀人才的重要手段,制定员工招聘指引,将“逢进必考、以事择人、人岗匹配”写进制度,切实把业务发展真正需要的人才招进来、用起来,员工市场化选聘占比达到100%。

多维考评相人才。深国际把公选程序嵌入党管干部的动议环节,通过面试阐述履职思路、绩效考评过往业绩、民主测评反馈综合能力、素质测评了解管理潜能、纪律监督保障流程合规等方式,实现党管干部 市场化选聘、考试成绩 平时工作成绩、相马 赛马、主观 客观相结合,做到精准识才。截至2021年6月底,市场化选聘已覆盖总部中层、下属企业经营班子和外派纪委书记、财务总监等岗位,选拔干部平均年龄41岁。

末位淘汰优结构。深国际修订员工绩效考核办法,探索推行强制排序、原地起立双向选择、末位淘汰等机制。对绩效考核连续两年靠后的员工,调低绩效系数、调整工作岗位、开展能力培训;对调岗再培训仍无工作起色的员工实施末位淘汰。近三年员工市场化退出率达26.31%,真正实现干部能上能下、员工能进能出。

完善“用”人机制 全面推行任期制和契约化管理

厘清权责、大胆放权。深国际出台“放管服”工作意见,厘清系统内各级企业间的权责关系,对板块公司和直管企业充分授权放权,明确人事任免、薪酬绩效、生产经营等11项企业管理权责划分,加强集团总部服务和监管权能,为实施契约化管理提供基本保障。

实施契约化刚性约束。深国际以下属企业经营班子市场化选聘为契机,全面推行任期制和契约化管理,班子成员与公司签订岗位聘任协议、经营业绩责任书。设置多维度任期考核指标,对考核低于70分“红线”的管理干部,予以降薪、调岗、免职直至解除劳动合同。2020年8月,实现下属企业经理层成员任期制与契约化管理“全覆盖”。2020年12月,实现集团总部经理层成员任期制与契约化管理。

探索建立干部队伍有序进退的留转机制。深国际对因机构、职数精简,以及因工作需要转岗的管理人员,安排转任创新发展研究院研究员等非领导职务,发挥其工作经验,为发展提供智力支持。截至2021年6月底,有6人转任非领导职务。

抓好“育”人成才 建立多层次储备人才库

建立优秀年轻人才库。深国际按照各类业务人才合理搭配原则,截至2021年6月底,公开遴选出46名优秀年轻人才,建立优秀年轻干部库和青年骨干人才库。依据优秀年轻人才的专业特长、能力特点、培养方向等,实施差异化培养,全面提升综合素质和管理能力。

实施“多向挂职交流”计划。深国际围绕重点业务和人才培养需求,选拔集团总部和下属企业优秀人才开展多向挂职锻炼,优秀人才由集团总部到下属企业挂职、下属企业到集团总部挂职、下属企业之间挂职,采用“导师制”帮助挂职人才快速完成“身份转换”,在交流实践中开拓思路、增长才干,促进上下及业务板块间的协同发展。

建立分类分层的人才培训体系。深国际实施“菁英计划”,引入清华大学、中山大学等著名高校为员工讲授业务、管理等精品课程。搭建“员工大讲堂”、“内训师培训”、“深国际学苑”等内部学习平台,开展跨部门、跨层级、跨年龄段业务交流和经验分享,加强业务交流和协同。

做好“留”人措施 上下一心抓机遇谋发展

构建多维度中长期激励约束机制。深国际围绕公司做强物流主业战略目标,增加“综合物流港”营业收入增长考核指标。除净资产收益率、利润总额、人工成本利润率等共性指标外,按“一企一策”原则设置了规模扩张、战略布局、市场占有率排名提升等量化指标,同时以任期考核、递延发放等方式强化后端约束。

构建“双对标”薪酬激励机制。2021年5月,深国际通过“两年一次”薪酬业绩双对标,将人工效能指标、岗位薪酬水平与市场上同行业同规模企业进行对标,建立岗位价值评估模型,完善薪酬业绩对标数据库;通过对人事费用率、每元人工成本带来的利润、人均薪酬、各层级人员薪酬等指标进行交叉分析,建立工效联动机制,激发员工工作动力。

探索对高端人才实行市场化薪酬激励机制。深国际在制度健全、管理规范的下属企业,采用市场化选聘方式吸纳符合战略发展的领军人才、经营管理稀缺人才,给予超出同级别岗位70%的薪酬包,并根据任务完成情况分档兑现,有力激发人才创新创效的积极性。