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【国企改革样本㉔】聚焦三项制度改革 | 用好绩效指挥棒 助推改革谋发展 无锡地铁三项制度改革落地显成效

  • 发布时间: 2021-09-24
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转自微信公众号“江苏国资

无锡地铁集团有限公司是无锡市属国有企业之一,目前建成运营3条线共计89.4公里,先后获得铁道部火车头奖杯、鲁班奖、国家优质工程金奖和省文明单位等多项荣誉。2019年无锡地铁开展三项制度改革,将改革要求与推进企业现代化治理和高质量发展相融合,推动实现干部上下实绩说话、收入增减效益说话、员工进出能力说话改革目标,提升企业管理质效。面对疫情影响,2020年集团实现营业收入7.26亿元,同比增长23%,较十三五期初营业收入翻一番,劳动生产率提升47%,以优异成绩为十四五高质量发展开好局、起好步。


用活“体制机制”,充分发挥绩效“指挥棒”作用


抓好顶层设计


无锡地铁集团坚持发挥党委领导核心作用,将年度绩效考核及奖金分配方案纳入党委会前置研究事项范畴,提升绩效管理在企业管理中的战略高度,从源头上把好方向,凝聚共识。成立集团薪酬绩效管理委员会,提升集体决策的专业度与精准度。


健全绩效体系


搭建战略绩效、组织绩效和个人绩效三维绩效主体,实现指标层层分解、责任层层压实;以问题和发展为导向,精准提炼关键指标,充分发挥绩效指挥棒作用。重视全流程绩效管理,强化过程管控、跟踪辅导及结果应用。


用对“能增能减”,企业效能和员工收入同向提高

建立工效挂钩的工资总额管理机制


推行“一企一策”分配制度改革,差异化制定公益类和市场类企业考核分配规则,将工资总额与企业整体效益直接关联,形成个人目标与公司目标挂钩,员工收入与公司业绩挂钩的联动机制,激发员工“挣”工资的内生动力。2020年集团人均工资增长6.5%,离职率下降56.6%。


优化薪酬结构,提高绩效薪酬占比


集团中层干部年度绩效薪酬占比达50%、下属公司中层管理岗绩效薪酬占比45%,一线生产员工则以“多劳多得、按劳分配”为原则,创新“先计效后绩效”的考核思路。打破考核结果区间制,实施考核分数与绩效奖金100%挂钩,激励员工通过考核不失分实现奖金不打折。


有效盘活增量薪酬

合理设立团队激励金、专项奖金池,向绩效优、贡献多的核心人才倾斜。在集团内建立起“多劳者多得、技高者多得、绩优者多得”的激励薪酬分配体系。2020年进一步科学拉大员工收入差距,集团同职级中层干部年收入差距达9万余元。


用实“能上能下”,激发干部职工干事创业激情


让干部“能上能下”成为常态化机制


研究制定中层干部退出岗位管理办法和干部人才交流工作规定,2018年以来每年均有中层履职不力或群众认可度较低的干部被降职或调岗。建立健全干部竞聘试岗机制,试岗期内每季度对试岗干部绩效表现进行跟踪考核和谈话反馈,对试用期满评价不高的干部实施延长考核或调离岗位。


引入职业经理人机制

在下属置业公司试点引入职业经理人。实施市场化薪酬,签订年度及任期绩效合约,明确绩效薪酬占比不低于60%。实行薪酬递延和追索机制,约定年度绩效薪酬的30%作为风险保证金,于任期考核合格后发放。任期内达不到规定的业绩标准或综合考察不称职,则直接退出。


用准“能进能出”,建立畅通有序的人员流动机制


引入末位淘汰,在全集团探索建立人员流动机制


将考核等次在合格及以下或绩差部门的末位员工纳入“提升库”进行管理,实行待岗培训、绩效改进、岗位调整、协商解除等机制。2020年全集团10名员工因业绩不达标被降职转岗;12名管理类员工被公司党政负责人绩效面谈并实施绩效改进,在集团员工中起到了有效的鞭策与警示作用。


对高级技术人才实行评聘考核和双重考察机制


对评定合格的集团主任工程师及以上的高级技术人才进行聘用并设定考核期,由集团技术委员会重点考察技术科研及创新能力,所属公司业务部门重点考察业务能力,年度双维度考核结果不合格的,技术岗位及薪酬均下调一级。